诺基亚成功转型的原因（诺基亚道路：为什么要从多元化转向专业化）

本文目录

• 诺基亚道路：为什么要从多元化转向专业化
• 诺基亚战略转型成功的原因有哪些企业战略转型会遇到哪些困难
• 未来在哪儿 诺基亚转型互联网背后
• Nokia为什么能转型成功
• 被收购之后的诺基亚为什么崛起不了了

诺基亚道路：为什么要从多元化转向专业化

诺基亚认为,必须从国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，这样，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。 诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道( Nokia Way):--平衡了“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉, 激情和无所畏惧的企业文化。 没人统计知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是一家芬兰公司的人，一定比知道芬兰的人要少。这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。 事实上，即使在芬兰，诺基亚也是并没有地道芬兰特点的“另类公司”。1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生，1917年，Nokia 通过合并成为橡胶，电缆与电器制造商，1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。 从八十年代开始，诺基亚开始了它的从多元化转向专业化的道路，并成功地在九十年代成为移动通讯领域的全球领导者。 诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。早在1977年卡拉莫（Kari H. Kairamo）被任命为诺基亚CEO, 诺基亚给予他的使命就是使Nokia成为一家电气巨人。而作为ＣＥＯ，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。虽然到1987年，诺基亚的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须从国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。 正是在这种远景指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4%,化学2%,机械3%, 电器批发6%, 移动电话10%, 电信10%,动力2%,橡胶4%,信息系统21%,电缆11%, 消费类电器27%。到2000年，诺基亚的业务结构为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。 “在同一时间内能够将增长,国际化,保持活力,超速发展融为一体”。这是业界对诺基亚专业化道路成功的评价,而做到这一点的关键，是所谓的诺基亚之道（Nokia Way）。诺基亚之道由两个部分组成： 第一， 诺基亚管理，特点是“以事实（facts）为基础”. 这一“事实”包括三要素:“1，清楚的目标,2，共同的管理原则与工具,3，共享的标准化流程”。诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作，战略实施，计划与组织，变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。 第二， 诺基亚领导，特点是“以价值(Value)为基础”，这一“价值”包含 “四要素”：“1，客户满意，2，尊重个体，3，进取，4，不断学习”。诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任,激励与容忍无序（ambiguity）等文化因素得以不断优化的前提。 按照诺基亚ＣＥＯ奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景，组织，流程与原则，而软件则是精神，信任与激情与价值观。所以他相信诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（consciousness，带来快速行动能力）, 激情（emotion ，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（no fear，带来勇于承担）的企业文化。 在我看来，诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的一些必要条件。专业化能力很大程度上取决于在特定领域的技术创新能力，诺基亚当然也不例外，不少手机的新功能都是由诺基亚第一个推出的，究竟诺基亚有什么创新的秘密？秘密就在于诺基亚融合了领导与管理的诺基亚之道，以及“以人为本”的企业价值理念。 自从诺基亚在它的广告中提出“以人为本”以来，我在很多公司的企业简介中，都看到了他们的企业理念或核心价值观也有“以人为本”，这种知其然而不知其所以然的“学习”，恐怕也是一种中国特色。 “以人为本”的企业价值理念在诺基亚那里，通过“诺基亚之道”，有着非常清晰的战略含义：第一，“以人（研发）为本”的技术创新系统，第二，以人（消费者）为本的市场竞争思维。 现在我们先看“以人（研发）为本”的技术创新体系。诺基亚的诺基亚的研发部门共有一万八千名研发人员，他们分布于全球六十九个城市，分别研发不同的项目。这种地理分散的情形很特殊，与很多公司也不一样，比如说西门子的研发人员绝大部份都集中在慕尼黑，摩托罗拉的研发人员大都集中在美国的芝加哥。 为什么要这样做？诺基亚负责研发部门的努佛（Yrjo Neuvo）认为，只在总部设有研发部门，会产生眼光过于窄小的问题，把研发部门散布在不同地区，能够将总部的集中研发优势与地区之间的本土化消费要求结合，能够激发出更多的创意。 在加入诺基亚公司前，努佛是个国际知名的学者，他把自己现在的工作职责视为“破除员工思维限制，寻找下一个畅销产品”，在这一点上他这更像鼓励学生思考的教授。他认为这种理念与诺基亚之道是相符的：“我们的运作方式和杰出爵士乐团的演奏方法一样”，也就是乐团有领导人，所有的团员也都演奏同一首曲子（企业目标与客户价值），但是团员在舞台上可以加入自己的即兴演出。 “没有任何一个想法不值得一听，”这是诺基亚在研发上“以人（研发人员）为本”的体现。诺基亚的研发部门是一个扁平化的组织，在总裁及最基层的工程师间只有三个层级，由于中间没有层层的管理者，因此即使是年轻、刚加入公司的工程师，也不难有管道向高阶主管提出自己的想法，这样那怕是一个疯狂点子，也能在很快的时间内进入生产阶段，推出机身无天线的手机，便是一个很好的例子。 一九九六年，一名工程师提出了把手机的天线移至机体内的想法，当时这个想法立刻遭到很多反对，有些高阶主管认为，当消费者看不到天线时，他们会假设手机的传输能力不够强。“没有任何一个想法不值得一听，”努佛让大家统一到这一“以人为本的诺基亚之道”上，使这个原本有可能胎死腹中的创意，在一九九八年成为商品上市时，成为诺基亚历史上最赚钱的产品之一，引起竞争对手纷纷模仿。 “没有任何一个想法不值得一听，没有任何一个想法不值得尝试”，诺基亚甚至在如果风险不大，需要的资源也不多的情况下，完全授权给项目负责人,不需要经过批准，可以自行在产品中添加新功能。

诺基亚战略转型成功的原因有哪些企业战略转型会遇到哪些困难

不论是哪个企业转型 都有同一个问题 就是市场，产品可有 市场那可就不一定有，每一个公司转型都是渐变，至少得准备5年时间，前二年为 考查前景，中间一年试产，然后找个展销会，《要摆滩一样，东西放上让人看》农展 每年的10月25日，会在山东以北的地方，当然里面什么都有，不一定全是农用品，地点不固定，后二年 就是少量投方市场了，当然老底还是不能扔的，不能捡芝麻丢西瓜，完全成功才能扔，至于小诺，《至少起家还是成功的》他并没有成功转型，相反是失败的转型，典型的捡芝麻丢西瓜例子，本来塞班底子好，结果前景一看不行，就放弃了，转战另一系统，结果又丢了，又换了前景渺茫的WP。刚有起色 又被微软开除了，开除就开除吧 最近又让富士康代工，让富士康出产诺基亚品牌，这能算成功吗

未来在哪儿 诺基亚转型互联网背后

诺基亚的未来在哪儿？
虽然全球有8亿人每天使用诺基亚手机，但是，像很多IT巨人一样，诺基亚也面临增长的瓶颈，在20世纪90年代，诺基亚股票最高涨幅达17.5倍，但从2001年至今的近5年，诺基亚股票跌了10％。虽然诺基亚手机拥有全球最高市场占有率，但一些调查数据显示，诺基亚的平均售价93美元，落后于摩托罗拉的130美元和索尼爱立信的184美元。
诺基亚负责公司战略的副总裁盛亚柯（Jarkko Sairanen）表示，未来，诺基亚要成为一家体验型的互联网公司，致力于让用户通过各种丰富的体验，切身感受移动互联的便利和乐趣。
盛亚柯说，“20亿人已经实现互联，下一个40亿代表着巨大的潜力。”
诺基亚预测，2006年年底，全球移动电话用户数将达27亿，2007年将达到里程碑式的30亿，并于2010年达到40亿。中国市场更呈高速发展态势，目前移动电话渗透率已高达33.9％，总数为4.43亿，远超1.23亿互联网用户。
诺基亚一位专门研究细分市场的高级经理透露，为了把握未来，诺基亚通过分析100亿个数据、77000个消费者，把自己的主要客户分为四个象限：Achieve（至诚）、Connect（乐享）、Live（至上）、Explore（发现），手机业务主要集中在Live和Connect象限上。
在这样的背景下，诺基亚确定了自己的五项商业战略：提供广受欢迎的终端产品、开拓面向消费者的互联网业务、提供企业解决方案、构建网络业务的规模优势、拓展专业服务。
在盛亚柯看来，诺基亚的战略就是倾听用户需求，为未来而创新，同时孤注一掷地投资研发。
盛亚柯说，“诺基亚将成为一家互联网公司。”
内部变革
从一家林业公司到一家互联网公司，为什么是诺基亚？
专门研究诺基亚的马蒂·海柯认为，诺基亚变革背后的关键是：诺基亚管理层的敏锐行业眼光，并且敢于放弃公司曾经拥有的核心业务，不断投资它认为在当时具有发展前景的领域。
为了拥抱互联网，诺基亚在组织架构上进行了调整，其核心关键词是推动增长。诺基亚的业务部门从四个变为三个，分别是移动电话、多媒体、企业解决方案。而诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。
同时，诺基亚的组织架构中还包括几大职能部门，公司级的客户及市场运营部、技术平台部，以及品牌、设计及开发伙伴支持研究创新业务平台部。
速度正在成为诺基亚内部变革的一个关键词，诺基亚执行董事会成员、负责多媒体业务的总经理AnssiVanjoki表示，“对于诺基亚的战略转型，速度至关重要，即如何在快速变化中做出快速的决定”。
在苏敏芬看来，要想赢得未来，诺基亚的另一个策略是保持多样性，拥有多样性人才的诺基亚，才能发现多样性的需求。
秘密武器
在手机时代，表面上看，诺基亚的核心竞争力是科技以人为本，背后的秘密武器是软件为王。在转型互联网之战中，诺基亚又有什么样的秘密武器？
在芬兰Espoo的诺基亚总部，《数字商业时代》记者见到了两位诺基亚的幕后人物，他们一个代表着诺基亚的现在，另一个则暗示诺基亚的未来。这两个人分别是诺基亚研究中心负责人BobIannucci，另一个是Web2.0业务发展经理Kaj Haggman。
诺基亚的秘密武器之一就是诺基亚研究中心。
在诺基亚，研发人员占总人数的30％，在11个国家设有研发中心，全球有20882个研发人员。其中，其中1097名是研究人员，占研发人员的5％。
BobIannucci透露，研究中心不光是寻求突破性的技术，还要寻求突破性的商业模式。其组织架构分为两个方向，一个是技术，一个是寻求互联网和无线的融合。
诺基亚也在升级自己的创新方程式，从现在的业务模式发展到新的业务模式，这个模式的方向就是电信、无线、互联网的融合。在Iannucci看来，诺基亚在研究上也在进行转型，升级自己的研究方式。诺基亚过去在标准化组织中比较活跃，未来会强化外部合作，会和大学、创新的组织合作，关注那些创新性的小公司。2006年，诺基亚在美国的MIT、斯坦福建立了两个联合实验室。
“开放性的创新”，Iannucci频繁提及这个词汇，除了让自身更加开放外，诺基亚也参与了不少开源组织。
诺基亚的另一个秘密武器是向Web2.0的进攻。
Kaj Haggman认为，Web2.0是一个崭新的时代，在1.0时代，人们只可以下载，在2.0时代，人们可以创造内容。诺基亚希望把这种服务移植到手机上。
诺基亚在Web2.0秘密布局的结果是产生了Widsets软件。2006年10月份首先发布了Widsets的英文测试版本，目前已经有超过900种应用可以在Widsets上使用。这种基于JAVA技术的软件，可以提供移动互联网的服务，理论上可以在任何手机上运行，目前能在超过120个国家的200多种手机类型上应用。据称，Widsets的中国本地化产品预计2007年上半年会在中国发布。
CEO康培凯甚至把它定义为“这是诺基亚向互联网进军的先头兵”。
鲜为人知的设计战略
在诺基亚总部的采访中，诺基亚首席设计师Alastair Curtis应该是人气指数最高的人。Alastair Curtis于1993年加入诺基亚，曾推出许多赢得国际大奖的设计成果，之前负责诺基亚移动电话事业部的设计，2006年4月接任首席设计师职位。很年轻的Curtis管理着一个超过200人的设计团队—诺基亚的全球设计团队，由工业设计、使用接口、互动设计、人体工学、传播设计、包装设计、色彩、材质、消费者研究和设计管理团队共同组成。
在Curtis看来，诺基亚设计战略的首要规则是简洁、易用性。
除此之外，诺基亚的设计战略也有一些鲜为人知的策略。比如：
重视整体的设计，Curtis甚至要求来自不同地方的设计师，参加三天的脑力激荡训练，强调整体的设计。
敢于去做与众不同的东西。不断学习，挑战现在、怀疑现在。敢于去冒险，最重要的是要允许失败，从失败中学习。
Curtis提到了未来诺基亚设计中心的策略。一个重要趋势是移动互联带来的个性化体验，由于许多新兴市场的用户第一次体验互联网是通过手机而不是电脑，如何设计让他们拥有良好体验的手机，是接下来要努力的方向之一。
Curtis甚至把“阴柔风格”当做另一种趋势，就是在手机里加入更多的女性元素。以前的手机产品大多是男性使用，因此都设计得很男性化，之后诺基亚将会设计更多“女性想要用的产品”。Curtis认为，这不是把手机设计成粉红色就好了，应该是从里到外，专门为女性量身订做。
如何让诺基亚更酷起来？Curtis的回答是，要坚持内在美的前提下，和外在美进行统一。他说，“设计师的使命不只是把手机设计得好看而已，也要设计得好用。”
未来难题
就像芬兰的冬天老是阴云密布一样，诺基亚的未来之战也有诸多悬念。
诺基亚多媒体事业部总经理Anssi Vanjoki一向以敢言著称，对于未来，Vanjoki大胆预测，在Web2.0时代，多媒体电脑手机会成为最重要的工具。但是，“现在的前途好像被几块云彩遮住了，看不清楚未来，所以要更快速。”
一个巨大的难题就是3G悬念。诺基亚网络事业部战略市场负责人凯·萨哈拉（Kai Sahala）透露，诺基亚在商用的WCDMA领域保持领先地位，在全球一共有66个3G的运营商客户，这些运营商遍布在全球各地，非常均匀。
对于诺基亚在3G基站上的一些破坏性技术，电信专家侯自强表示，“这样一来，游戏规则就被打乱了。现有赢利很高的运营商可能不喜欢这个技术，因为这会影响到他们的收入和市场。”
3G在中国也有着巨大的不确定性，对此，凯·萨哈拉表示，“第一，诺基亚在全球是个领导者，这些经验可以拿到中国来分享，而且我们在香港、台湾也是3G市场领导者，同样有很多经验。第二，我们有端到端解决方案的能力。第三，我们在中国已经有了很好的战略伙伴关系，因为在2G上我们有20多个省级的运营商。第四，我们对技术的一个深刻了解，也是我们的优势。”
但是，3G虽热，应用却一直没有热起来。在诺基亚的老家芬兰，移动运营商Elisa是当地最大的3G运营商，给芬兰40％的地区提供了3G和HSDPA的网络覆盖。但是，Elisa执行副总裁Matti Vikkula则表示，在2006年4月1日前，3G发展的并不好。“2006年4月1日后，芬兰采用了手机和SIM卡捆绑销售的3G服务，这才出现了非常乐观的势头。针对商业用户、个人、音乐用户要有不同的捆绑方案。”
在Matti Vikkula看来，3G手机也是大势所趋，1999年全球100％是2G手机，2006年3G手机占10％。他预测说，2007年3G手机将占30％，2008年占40％，2010年将占70％。
另外一大挑战是诺基亚西门子通信公司。这一合并大案似乎开局不顺。2006年12月中旬，因为西门子的贿赂丑闻，诺基亚将和西门子通信公司合并的时间向后推迟，原定的2007年1月推迟到不迟于2007年第一季度开始运营。在采访中，诺基亚网络部高管也拒绝透露关于诺基亚西门子合资公司的进一步细节。但是，其后的全球运营模式、组织架构、文化融合等都是大难题。
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Nokia为什么能转型成功

诺基亚公司是欧洲最古老的企业之一，但为外界所知晓的时间却很短，直到1989年，芬兰“诺基亚”公司还是一家发展缓慢的无名企业。那么，诺基亚是如何在短短的几年时间里就称雄通讯领域的呢？诺基亚公司能够成功进行业务转型，能够称霸全球移动通信市场是与马蒂阿拉呼特（Matti Alahuhta〕的贡献分不开的。当时，马蒂阿拉呼特还是诺基亚公司一位年轻的管理人员，他花费了一年的休假时间研究这样一个问题：一个中型企业如何赶超自己的大型竞争对手并进而主宰整个高科技产业？
Alahuhta马蒂先生在瑞士商学院IMD潜心研究类似中小型企业为此所做的种种尝试，并撰写了一篇论文。Alahuhta马蒂先生在论文中指出：小型企业是完全能够征服整个世界的！要做到这一点，小型企业需要一种新技术——一种可以改变竞争规则的新生事物，它将所有企业都置于同一条起跑线上。这种新技术就是移动电话，在它的制约下，“所有企业都将从零起点开始”。于是，80年代走向国际化的时候，诺基亚公司并没有选择大而全的经营道路，而是经过理性的自我分析和调整，将全部的实力投在通讯行业上。
事实也证明诺基亚公司的选择是完全正确的，当移动电话这种新技术刚刚崭露头角，包括摩托罗拉、爱立信、西门子、飞利浦和阿尔卡特等在内的众多电信巨人就迅速冲进该市场。这些企业规模庞大，且拥有大量的经验、分销网络以及研究与开发设备。相反，诺基亚公司相对规模较小，但它对移动电话市场的专注和投入却是其它企业所无法相比的。
马蒂先生曾经详细描述了诺基亚公司称雄全球移动电话领域所采用的重要战略：开发的产品要具有全球竞争力很强的吸引力；产品要快速占领国际市场；寻求一种与密切关注用户需求紧密联系的方法，而不要非仅仅依赖注重技术的作用经营方式。
北欧移动通信发展的良好土壤也是促使诺基亚公司走向成功的一个重要因素。北欧各国人口稀少，但却是最早的移动通信使用者和拥护者。20世纪80年代早期，他们发布了针对模拟移动电话的北欧移动电话系统（NMT）标准，该系统在业界率先实现了移动电话的跨国“漫游”。
另外，在欧洲，所有的数字移动电话都采用单一标准，即全球数字移动电话系统（GSM），它是促使诺基亚公司取得成功的另一个重要因素。现在，GSM标准得到了业界较为广泛的支持：到本年度初，全球7亿移动电话中就有2／3采用了GSM标准。GSM的出现以及芬兰与欧洲各国联系的加强，为诺基亚公司带来了好运，并为该公司20世纪90年代的成功起到了一定的推动作用。但正如Alahuhta马蒂先生在接受最近的一次采访中所指出的一样：“好运只垂青那些有准备的人。” 当GSM出现时，诺基亚公司一切都已准备就绪。1991年，人类实现了第一次使用GSM电话进行通信的梦想，那是通过诺基亚公司的网络并在该公司的电话上进行的。
在竞争中发展
现在，诺基亚公司已成为全球领先的移动电话制造商：市场占有率为35％，去年年销售额为304亿芬兰马克（261亿美元），税前利润达59亿芬兰马克。诺基亚公司的成功故事表明，不在硅谷创业甚至不在美国创业的企业同样可以主宰整个尖端技术市场；如果来自一个欧洲小国的一家企业都能做到这一步，又何况其他企业哪？因此，它已成为激励全球众多企业家和管理人员不断进取的精神动力。
在激烈的市场竞争中，诺基亚公司似乎一度找到一种万全之策——任你市场风云变幻，我之霸主地位岿然不动。2001年4月，爱立信公司宣布将花费17亿芬兰马克进行企业重组，并计划裁员1万2千人。同时，摩托罗拉公司宣布自己的销售额下降了29％。而此前，诺基亚公司曾预测，全球移动电话的销售额将从去年的4亿5百万上升到2001年的4亿5千万到5亿之间，并声称自己将占有这些份额的40％。这样，诺基亚公司的销售额将是其最大竞争对手摩托罗拉公司的3倍——这对于刚刚在1998年才超过摩托罗拉公司而成为业界领头羊的诺基亚公司来说，无疑是一个很大的进步。
在巩固霸主地位方面，诺基亚公司有自己的优势和实力。与几年前相比，尽管诺基亚公司的前景显得有些渺茫，但在承受激烈的市场竞争方面，它仍然拥有多年的成功经验。尤其是在1996年，当移动电话销售额下降时，诺基亚公司也同样发出了业绩预亏警告。当时还有很多其它问题，如与供应商的合作关系，零部组件的滞后交付等等。然而，诺基亚公司却起死回生，并进一步成功加强了与供应商的合作关系以及在库存等方面的管理。事实上，自1865年创建以来，诺基亚公司已经历过很多业绩预亏警告的威胁并重获生机。Dan Steinbock先生曾撰写了诺基亚公司最新发展史《诺基亚公司的革命》一书。他在书中指出，诺基亚公司起源于芬兰本身就意味着它“已经历过很多磨难，如俄国的压迫、布尔什维克革命、独立斗争、内战、遍及全世界的经济大萧条，还有两次世界大战．．．．．．也曾目睹很多失败。”因此，诺基亚公司坚信，与其自身所经历过的困难相比，目前所有的困难都是微不足道的。
因此，多年的成功经验和优秀的企业文化是诺基亚公司能够在激烈竞争获胜的法宝，同时它还激励着该公司在移动通信大潮中不断前进。
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NOKIA 她似乎更多的是终端厂商,设备只占其总销售的20%弱. 面对3G的巨大市场,在2G终端获巨大成功的NOKIA当然不会放过机会, 在3GPP里扮演着关键角色. 以至于书店里关于UMTS和W-CDMA的书大都是纷兰人的著作. 不过个人认为其设备商的家底还是比不过雄厚WRRISSON的。

被收购之后的诺基亚为什么崛起不了了

诺基亚是以通信电话为主要功能的手机产品。而目前的手机。通话已经降为次要功能了。主要以视频，涉交，游戏为主要功能的手机了。主要功能发生了变化。所以市场也会发生变化。诺基亚成为过时的滞销产品成为了必然。