华为2002（华为成立时间）

本文目录

• 华为成立时间
• 华为 2002手机参数
• 华为公司是好久成立的
• 想要搜索2002年华为在美国刊登的一则广告
• ​简述华为的组织结构变革历程
• 华为IPD02年停了一段时间
• 任正非把华为卖了吗

华为成立时间

华为创立于1987年，以生产电信和网络设备起家，2000年大力进军海外市场，2005年海外营收超过国内；2010年成为世界500强企业。在华为消费者业务领域，着眼于中高端市场的华为品牌与聚焦电子商务的荣耀品牌齐头并进。近日，权威美媒Android Authority探访华为，了解了华为的前世今生，同时体验了华为最新大屏手机Mate7。报道称：华为旗舰产品已经逐渐进入高端市场，华为mate7给我们每个人都留下了深刻印象。” 现在你很可能已经听说过华为了，根据互联网数据中心（IDC）数据显示，华为2014年第四季度发货量位居全球第四位，市场份额占6.25%。 华为公司以生产电信和网络设备起家，拥有坚实的基础，现已成功打入消费者市场，并将业务拓展到了海外。中低端安卓智能手机正在新兴市场蓬勃发展，随着华为与各运营商建立了合作关系，华为旗舰品牌的发展步伐也在加快，同时华为HONOR品牌系列产品以在线销售的方式直接面向消费者。所有这一切，都是以华为坚固的销售渠道为支撑的，多年以来，华为在销售渠道建设上一直与爱立信分庭抗礼。

华为 2002手机参数

上市日期：2012年 纠错 

• 手机类型：3G手机 纠错 
• 外观设计：直板 纠错 
• 主屏尺寸：2.4英寸 纠错 
• 主屏材质：TFT 纠错 
• 主屏分辨率：320x240像素 纠错 
• 主屏色彩：65536色 纠错 
• 网络模式：GSM，TD-SCDMA 纠错 
• 数据业务：GPRS，EDGE，TD-SCDMA 纠错 
• 支持频段：2G：GSM 900/18003G：TD-SCDMA 2010-2025MHz 纠错 
• RAM容量：256MB 纠错 
• ROM容量：1GB 纠错 
• 存储卡：MicroSD卡 纠错 
• 扩展容量：16GB 纠错 
• SIM卡类型：SIM卡 纠错 
• 电池类型：可拆卸式电池 纠错 
• 电池容量：1000mAh 纠错 
• 理论通话时间：240-300分钟 纠错 
• 理论待机时间：150-200小时 纠错 
• 键盘类型：T9传统键盘 纠错 
• 机身颜色：白色 纠错 
• 手机尺寸：115x50x13.3mm 纠错 
• 手机重量：110g 

华为公司是好久成立的

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人。　　华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家。　　华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。　　从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

想要搜索2002年华为在美国刊登的一则广告

前段时间，美国表示5G网络将公平竞争，这意味着华为将有机会进入美国市场。对于美国改变华为松口的态度，很多网友都松了一口气。然后，华为还在美国发布了一个类似于公开信模型的广告，然而，尽管华为的广告非常沉闷，但看起来很悲伤，让人感到有点心疼。华为被美国抵制不是一两次，而且由于美国的带头，也导致其他一些国家抵制华为。但是，对于这些抵制，任正非的表现一直很从容，似乎抵制这件事与华为毫无关系。事实上，美国抵制并未真正影响华为的订单。但是，这是一个安全问题，所以华为仍然想解释一下。因此这次在美国做广告，华为没有采取原始的霸气风格，讲述了他们的技术有多好。相反，不要相信你听到的一切，来看看我们。在中国有一种眼见为实说法，因为你是从别人那里听到的，所以很可能不是这样，只有你亲眼看到的才是真正重要的。华为将正是走这样一条线路，正是因为它一直存在谣言，所谓的安全问题就是这样，并且没有证据可以证明这一点。然而，它一直默默地承载着这些不真实的谣言，被拒绝，被误解。这种广告，看着它很伤心，显然没有做错什么，而是经历了这些事情，很多网友都说华为真的很苦恼。然而，华为现在正在苦苦挣扎，而美国已经反抗不再那么强烈了。虽然目前尚不清楚具体原因是什么，但一般都朝着良好的方向发展。在国际舞台上，华为的人气也在不断提升，外界对华为的了解也越来越深刻。即使没有它，很多人也开始走进华为并试图了解它，我也相信，在遇到这一切之后，华为将来会变得越来越稳重，它将绽放将属于自己的光芒。本文为原创作品，图片来自于网络，如有侵权请告知

​简述华为的组织结构变革历程

3华为从成立到现在正好走过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树立了一面旗帜。截止2018年底，其销售规模超过7000亿元。战略决定结构，结构反作用于战略，华为这三十年的发展历程，大致上可以分为四个阶段：

（一）从成立到1995年，直线型/直线职能型组织结构。

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。这一时期，华为先是代理香港公司的产品，随后自主开发产品并实施集中化战略。在市场竞争上采取单一产品的持续开发与生产，采用农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩大市场占有率和公司规模。在华为当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。1994年，华为的销售额突破8亿元，员工人数600多人。组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如 财经 、行政管理等。

评价 ：这一时期，华为与其他大多数公司一样，产品单一，销售上采取低价策略。组织结构简单，权力集中，能够迅速统一调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。 直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。

在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传导给一线，从而完成营销任务。再比如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。

（二）从1996年到2003年 ， 二维矩阵式组织结构。

到1995年，华为公司的销售额已经达到15亿元，员工数量达到800人，在全国电子行业民营企业排名第26位。到2000年，销售额突破200亿，连续5年以100%的速度在增长。 华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化 ，从单一产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，开始朝着多元化方面发展，成为一个能提供全面通信解决方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，开始进军国际市场。这一阶段，组织结构也在随着战略的变化而进行调整。这一时期，竞争加剧，市场需求出现多样化，华为谋求转型。一方面，产品战略向横向一体化发展；地域方面，开始走向国际市场，市场拓展方面，继续沿用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场。华为打开国际市场，从异常艰辛到开辟出市场，从海外收入占营业额4%到75%，终于实现了华丽转身。

这一时期， 直线型组织结构的优势已经变成发展的劣势：一方面没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调困难。另一方面，华为的员工数量极速增加，1998年员工总数接近8000人，销售规模接近90亿元。 如果沿用原来的组织结构，肯定会制约公司的进一步发展。因此，华为开始进行管理变革，从划小经营单位开始， 建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构 ： 事业部的职能一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。

为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的 历史 使命，演变成为后来的地区公司。

这种复杂的组织结构，《华为基本法》是这样描述的：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

评价： 事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源，公司总部对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。为了市场目标，地区部和事业部会采取会同作战的方式，事业部之间也会采取联合作战的方式。

（三）从2004年到2012年，以产品为主导的矩阵式组织结构。

经过两年的低速增长，华为在2003年，销售额很快突破300亿，依然保持了超过50%的增长。2012年，其销售额超过2000亿，员工人数从2004年的3万人，增长到2012年的13.8万人。正式成为通信业的老大。

到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。 这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。

这个问题如何解决？常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT（经营管理团队）却并不认同这个做法，他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。

这一阶段， 华为采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；市场竞争采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。 华为组织结构从事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。华为虽然引进多家咨询机构进行流程再造，但其主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。

评价： 产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。

（四）从2013年到现在，动态的矩阵式组织结构。

目前华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，即会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。

正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略，华为三十年的发展历程，也是非常好的诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线职能制的组织结构，逐渐演变成了现在的产品线的矩阵式组织结构。没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况， 探索 和建立最适合自己的模式与道路。但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。

华为IPD02年停了一段时间

是停了一段时间。华为在2002年遭遇了历史上一个非常大的危机，华为2002年危机的一个非常重要的原因是2000年鼓励内部创业，华为员工可以做华为的代理。李一男在华为是至关重要的人物，华为的关键产品是李一男做出来的，2001年，他兑现了华为所有的股票，出去成立港湾，请了很多优秀的华为人去加入，2002年做到产品领先，打算去美国上市，使得华为内部人心出现了非常大的动荡。

任正非把华为卖了吗

没有

2002年，华为遭遇前所未有的危机，当年营业收入175亿元，前年199亿元。也就是说，华为在2002年遭遇了业绩下滑。

这对其他公司来说可能不是什么大事，但对华为来说就不一样了。自1987年成立以来，华为每年的销售收入从未下降(2003年至2020年的业绩收入也没有下降)。2002年是华为30多年来唯一一次营业收入同比下滑。

祸不单行。2001年初，华为创始人任的母亲死于车祸。可以想象，任工作很忙，所以他没有多少时间陪母亲。突然死亡对任的打击有多大？情绪上除了悲伤，还会有后悔和自责。任当时写了一篇回忆母亲的文章，流露出他细腻的感情。

任的身体状况也不理想。他因为癌症做了两次手术。

与此同时，华为还面临着跨国竞争对手的诉讼。思科起诉华为侵犯其知识产权，并要求华为为此支付100亿美元。

他母亲的去世，他的健康状况不佳，经营业绩下滑以及潜在的诉讼可能会导致巨额赔偿。任顶着巨大的压力，终于开始了出售华为的进程。当时，摩托罗拉愿意以100亿美元收购华为。最初的合同已经签署，定金也已收取，但在最后一刻，摩托罗拉的原董事长被解职，新任命的董事长拒绝了收购。结果华为没卖出去。

任原本想卖掉华为，拿钱去制造拖拉机。是的，它是一台拖拉机。当时国内拖拉机存在漏油问题，任的团队想出了解决办法。一旦实施，它可以减少竞争对手的规模，以高价出售拖拉机。

然而，最终，卖掉摩托罗拉失败了，在那之后，我没有再去寻找另一个家，而是下定决心去面对未来可能出现的困难。好在华为重回正轨，成为年销售额超过8000亿元的通信巨头。

另一方面，准备收购华为的摩托罗拉就没那么幸运了。手机部门多次转卖，最后卖给了联想。现在市场上已经看不到摩托罗拉的手机了。

有时候一个决定会导致完全不同的结果。如果当年摩托罗拉买了华为，今天的华为在美国不仅仅是一家资本控制的公司，绝对不会发展到这么大的规模，全球5G通信格局也不会是这样。

华为被思科起诉后采取了各种措施，但最终没有被判定侵犯知识产权。双方达成和解协议，思科撤诉。也正因为如此，华为加强了专利申请。华为拥有的专利数量在全球企业中也名列前茅。

之所以有这么多专利，是因为华为每年在研发上的巨大支出。在2021年中国民营企业R&D费用最新榜单中，华为以超过1400亿元的R&D投资高居榜首。R&D是华为成功的核心，也是华为持续竞争力的关键。

从这个角度来说，华为在吸取教训方面做得比大多数企业都好得多。不仅不会在同一个地方摔倒两次，还能把原来的劣势变成现在的优势。这可能也是一个公司做大做强的必备能力吧！