中兴集团财务共享中心（哪一年中兴通讯建立了国内第一家财务共享服务中心）

本文目录

• 哪一年中兴通讯建立了国内第一家财务共享服务中心
• 五百强企业的财务共享中心，值得去吗
• 哪些企业建立了财务共享服务中心
• 1+x财务共享中级的目的
• 财务共享中心配套设施
• 大数据对财务共享中心的影响
• 财务共享中心报销软件构建有哪些
• 什么样的企业适合建设财务共享中心

哪一年中兴通讯建立了国内第一家财务共享服务中心

• 中兴通讯是2005年建立起国内第一家财务共享服务中心。

• 成本，成本，成本转移，肯定到人工更便宜的地方。财务共享从90年代西欧兴起，到目前的亚洲，大型的国企，名企都在走这条路。目前，网络已经解决了地域的影响，所以能共享的都共享，目的只有一个，成本节约。

五百强企业的财务共享中心，值得去吗

财务共享中心，是指将一个或多个不同功能部门的财务业务部门分散到一个地区、一个集团内不同职能部门及其他相关机构，并实现了财务信息一体化，即通过信息系统实现会计信息的自动采集、自动处理和自动分析，从而达到降低人工成本、提升运营效率和管理水平、提高财务管理科学化水平的目的。财务共享中心的工作内容与我们所熟知的财务软件岗位差不多，就是我们常说的出纳职能。与其他岗位不同，它需要具备更多的专业知识和技能：如预算管理能力；财务分析能力；数据分析能力等等。财务共享中心的工作与我们所熟知的会计部门一样需要很强的专业性知识作为支撑和保障：会计操作技能、法律知识、财务分析能力以及与人沟通能力等。一个财务共享中心的构建不仅要具备专业知识，更需要对财务管理有丰富的经验。下面我们一起来看一下财务共享中心应该如何构建呢？

财务共享中心的构建首先要有清晰的工作流程和组织架构。作为财务管理流程的一个重要组成部分，财务共享中心需要将财务管理流程优化调整为五个阶段：导入期、持续改进期以及成熟化。这五个阶段需要形成“财务管理制度、业务流程再造”、“业务核算流程再造”等三个不同的业务单元。从上述5个阶段可以看出：财务业务要向数据分析、财务流程要梳理、财务管理流程再造、财务核算流程再造以及财务分析等五个阶段过渡。同时财务共享中心需具备更强的服务意识和客户意识、更加快速、高效的沟通、更强的学习能力和沟通方式、建立更好的制度流程体系、更强的业务处理能力、更好的数据分析能力等。

不同于会计部门的人员配置，财务部需要根据具体的业务需求进行人员配置，根据财务部现有的岗位职责划分，同时根据财务共享中心的业务流程要求与特点进行适当调整。为了便于财务共享中心未来的发展和运营管理效率的提升，财务共享中心需要配备具备财务管理能力背景的员工。作为财务共享中心的财务人员首先要具备财务部提供的专业财务知识和技能（如预算设计与编制、费用报销、资金管理等）。其次要积极地参加公司和上级组织的相关培训和学习。并且通过财务共享中心对相关法律法规、行业规范等相关知识的学习。另外一点是财务共享中心的日常工作不能只是出纳职能所组成。这个时候的财务共享中心就需要能够与外部资源进行沟通协调。

建立财务共享中心后，需要在管理制度、财务人员知识和工作经验等方面与集团其他部门保持一致。所以在整个公司中，各个部门都需要有相应的岗位，并需要有一定的专业知识作为支撑。管理制度上要体现出制度刚性，可以规定财务人员的岗位职责或权限，如人员配置、工资标准等；规定在共享中心工作的基本流程。人员的岗位职责要明确，包括部门经理与岗位的职责要求。业务流程要明确分工。业务流程主要包括：现金管理、会计核算、总账、票据处理、财务分析、信息系统建设等流程。这些流程的实现与共享平台各业务模块的衔接和互通。

哪些企业建立了财务共享服务中心

TCL集团、国美集团、人保财险集团（PICC）、一汽金融、海大集团、白象集团等一系列大型集团，都是元年科技财务共享中心的典型案例。印象中超过一百多家，万达，中石油，中石化，华夏幸福，西门子，中英人寿，花旗上海，中兴通，中广核，海尔，新奥燃气，阳光保险。在中国，截止2014.6月份，投入运行的服务中心超过450家。除此之外，很多公司都在筹建自己的共享中心，如智联招聘，金融券商等。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处服务。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在集团的每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。

1+x财务共享中级的目的

1+x财务共享中级的目的，主要是为了提高我们的实际应用水平,培养会计 业务处在实训过程中,通过做分录,填制凭证到制作账本来巩固我们的技能。财务共享背景现代企业在对经营管理进行创新的主要方向已经集中于数据资源共享，尤其是在如今计算机网络技术的快速发展以及大数据技术的广泛应用下。财务共享服务就是基于企业财务数据资源共享发展而来的新方式，它的目标就是尽力降低企业运营成本、提高产品和服务的质量、提高工作效率、更好的为客户服务、重新设计和规范财务工作，在资源整合管理方面展现出很大的优势。在很多欧美国家的大型企业中，财务共享服务这种模式已经作为新兴的管理模型被广泛使用，而且它实现的效益已获得认可。经济全球化的特点在当前社会来说是一种愈加强烈的趋势，因此，跨国企业的数量随着这一浪潮也越来越多，跨国和跨地区的经营管理产生了难题，由此而出现了一个十分重要且急待解决的管理课题——高效的财务管理和资本运营。财务共享服务在我国企业的应用是要晚于欧美企业的，我国的财务共享服务当前仅仅是处于起步的发展阶段。尽管有部分大型企业也尝试搭建了财务共享中心，但是在运行这种模式的过程中，由于经验的不足这些试点企业都在不同程度上遇到了一些难题。解决财务共享服务在我国企业运行中存在的问题以及推广这种模式在我国的应用范围的关键就是解决引用后的“水土不服”，以适应我国的具体状况。世界上首次使用财务共享服务的公司被认为是福特，在上世纪八十年代尝试引入财务共享服务。其他大型企业如道尔等也在之后十年左右相继开始设立财务共享服务。世界500强企业，以巴斯夫、诺华公司等为例，目前均在亚太区设立了财务共享中心。到了二十一世纪初期，我国也有企业开始向财务共享服务转型，组建了共享中心，如长虹集团、海尔集团、中兴通讯等等。埃森哲公司公布的一项调查结果显示,向“财务共享服务”转型的优点突出，有三十余家跨国公司因此降低了运作成本，约为30%。企业设立财务共享服务后，不仅仅是财务工作的内容、服务方式方面有了改变，在财务工具的运用方面也产生了很大的不同，甚至在企业中财务所处的位置也与之前有所变化。作为一种高效管理工具，财务共享服务被更多的企业看好，对未来企业的运营发展有不小的帮助。另一方面来说，共享服务功能拓展也成为了必然的趋势，专业服务以及决策支持甚至更多种类型都是财务共享服务尚需完善的部分。因此，我国企业应当吸收国外的精华，不断学习其先进的理念以及操作模式，与时俱进，推动财务共享服务在我国有更好的发展。财务共享服务以其特殊的优势而得到了高度认可，大型集团使用这种模式的例子越来越多。财务共享服务在欧美等发达地区的发展已经十分成熟了，相对来说，由于对财务共享服务理论的应用我国研究起步就晚于欧美地区，因此现阶段我国对财务共享服务的运行经验不足，还处于雏形阶段，在这个领域是远比不上发达地区的研究的。

财务共享中心配套设施

其实，建立财务共享中心，从信息化技术的角度，并没有太大的难题。最大的难题在于财务组织和流程的再造。因为财务共享中心的建立涉及到公司内部权力的重新分配。一个有众多子公司的集团企业，每个子公司都有独立的财务和把大部分财务的工作都集中到总公司的做法，是有天壤之别的。很多企业迟迟没有办法建立完善的统一的财务共享中心，大多与此有关。因此，我们认为，一个集团企业要想建立比较完备的财务共享中心，首先需要统一观念，然后，在此基础上进行组织流程再造和统一的信息化平台的搭建，从而最终全面实现财务的转型。观念先行建立财务共享中心，对于任何企业，都是一项涉及面很大的改革。改革势必带来对原有管理模式和部门人员利益的冲击。要想使财务共享中心能够成功建立和运行，从总公司到分公司，从管理层到基层员工，观念的转变是必须的。我们很多集团企业在实施财务共享中心之前都是“大而全、小而全”的，可能每个子公司都有完整的财务组织。如果要建立财务共享中心，这些子公司的财务组织必然需要重构。其中，不但涉及到子公司和总公司的权力的重新分配，也涉及到财务人员的岗位变化。因此，建立财务共享中心，需要转变观念的不仅仅是管理层，而且也包括基层的财务人员。建立财务共享中心，也会使得集团企业内部的财务更加透明化，子公司的财务要完全对总公司透明。这就需要取得子公司管理层的认同、支持和理解。另外，建立财务共享中心之前，可能很多财务工作还是手工化，建立财务共享中心之后，大部分基础财务工作都电子化操作了，从管理层到基层的财务人员，都需要尽快适应和学习。当然，观念的转变不是一朝一夕的事情，靠强力推动可能在短时间见效，但却可能留下后遗症，甚至引起企业人员的流失和动荡。海尔推行财务共享中心的循序渐进的做法值得很多希望建立财务共享中心的企业借鉴。为了配合“全球化”战略的实施，海尔在2007年5月启动了全球财务共享中心设计和实施项目。海尔先是选取业务规模最齐全的重庆园区为推进样板，通过做透重庆样板复制到其他园区的模式推进异地财务共享转型。在组织和人员的安排上，海尔也采取循序渐进的做法，让子公司和财务人员在观念上有一个逐步接受的过程。 组织流程再造建立财务共享中心，原来财务工作中共性的、重复的、标准化的业务会集中到共享中心，原来从事这些工作的财务人员就面临着两个变化：一部分会集中到总部的财务共享中心，另外一部分就可能会面临转型，由原来的事务性财务转到高价值的决策支持上来。原有的各业务单元仅仅保留部分职能，比如原始单据的收集等等，各业务单元的财务部门可能需要取消或者重整。因此，组织和人员的调整是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。中兴通讯在建立财务共享中心时，就重新设计了财务组织结构，增加了与财务共享中心平行的两个部门：业务财务部和战略财务部。业务财务部支持集团成员单位的业务价值评价，其中的财务人员担任业务单位合作伙伴的角色，协助其提升经营管理能力；战略财务部服务于公司战略规划，其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提供战略决策支持。这样的组织重构不仅仅利用财务共享中心建立的机会，实现了集团财务组织的转型，提升了集团的财务管理水平，而且较好地解决了财务人员的调整问题。比如，一部分主观或者客观上不能到总部工作的财务人员，就可以留在原来的成员单位，转型为业务财务；而总部由于实施财务共享中心精简下来的财务人员，可以通过学习和提升，转型为战略财务人才。和组织重建需要同时进行的，还有财务流程的再造。可以说，财务共享中心建设的过程本身就是企业财务流程再造的过程。实行财务共享之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。而要建立财务共享中心，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。 信息系统平台建设一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，是建立财务共享中心的物质基础。只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。因此，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。财务共享服务主要包括三个内容：核算、报销、支付。而其中，核算占的比重最大。核算的信息化集中处理，对于已经基本普及ERP的中国集团企业，已经不成为什么问题。需要解决的主要是ERP系统的统一问题。如果集团原本使用多种ERP系统，那就必须先在集团内推行统一的ERP系统。而财务共享服务中的其他两个内容，包括报销和支付，由于现有的ERP系统一般不够完善，建立财务共享中心的企业一般会选用单独的专业软件。很多企业会选择专业的费控系统，通过系统固化已经优化的流程，以实现费用报销和资金支付流程的有效执行。比如，包括中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“PICC”）在内的一些保险公司就选择了元年的费用控制系统。2011年，PICC开始在总部建造财务共享中心。但保险公司属于特殊行业，对费用管控的要求很高，且受到保监会的严格监管。而PICC的各级分部遍布全国各地，日常各类单据的审批量巨大，总部财务部门很难对费用进行有效的控制。PICC经过认真筛选，引入和实施了元年费用控制系统，不仅实现了报销填单控制、审批流程控制、预算控制、费用标准控制等多种功能，还实现了与周边系统，包括OA系统（单点登录）、HR系统（用户同步）、影像系统（附件、图片、影像共享）、Hyperion系统（预算数据同步、实际数据回写）、SAP系统（凭证信息同步、资金支付信息同步）的直接接口，为财务共享中心的建设创造了条件。通过财务共享中心的建立和运行，企业的管控能力可以得到提高，为进一步的管理提升奠定基础；财务基础工作的效率也会大大提高，财务部门有更多的人手和精力去做高价值的管理工作。财务共享中心不但大大降低了财务运作的成本，而且可以为企业的全面预算、成本管控、风险管理、绩效评价等工作提供更高质量的财务信息。这些都为企业的财务工作从财务会计向管理会计的转型提供了重要的支撑。

大数据对财务共享中心的影响

大数据对财务共享中心的影响？财务共享服务：大数据带来大价值 当下，财务共享服务行业正以每年10%-15%的速度增长着。 作为财务职能的未来交付模式，财务共享服务让越来越多的企业开始规划和建设自己的财务共享服务中心，以促进财务职能转型、提升企业整体价值。 有报告指出，中国已有近半大型企业实施了财务共享服务这一管理模式。近日，在特许公认会计师公会（ACCA）举办的“财务共享服务发展研讨会”上，业内人士就相关问题进行了探讨。 提升企业效率 共享服务发展到今天已有20多年的历史。如今，全世界有40万名从业者在共享服务领域内工作，其产业总值超过1000亿美元。 越来越多的企业管理者认识到，应用财务共享服务模式、借助流程标准化，可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。这是ACCA与德勤会计师事务所在2013年联合发布的《中国企业财务共享服务现状和展望调查报告》所显示的。 ACCA全球共享服务发展总监大卫·汉德表示，“财务共享服务中心具有目的清晰、流程标准、信息透明、执行速度快、操作灵活、易于管理等特点，是企业探寻长远发展的必修课。同时，它对企业人员素质、基础架构搭建、企业内部沟通等方面也提出了更高的要求。”中兴通讯在国内是比较早开始实施财务共享服务的企业。“我们在财务共享服务流程中经历了初创期，包括业务重组、专业分工、流程梳理、系统优化等流程；中期的基础业务不断创新，业务不断向前端拓展；再到现在的海外拓展阶段，这是一个完整的企业转型推新的历程。”中兴通讯云服务有限公司财务云总经理陈东升说。 但他同时提醒说，财务共享中心模式不一定适合每一个企业，企业需要根据自身情况，结合企业发展战略，慎重选择，力求找到一条适合自己的提升运营效率、提升财务部门地位、提升企业风险防控能力的道路。 大卫·汉德也提示那些计划实施或正在实施财务共享服务的管理者，“不要过分追求速度和包罗万象。事实证明，很多企业的共享服务项目正是因此而失败。”人员素质多元化 财务共享服务行业的快速发展，使得实施这种新兴管理模式 的企业，对财务人员提出了更高的要求。于是，如何助力企业财务成长和价值提升、拥有全面而广泛的财会技能是财务人员面临的新挑战。 就如何培养财务共享相关人才，与会嘉宾分享了各自的看法。 陈东升认为，随着经济发展，很多财务的基础工作将被信息化所取代。财务人员应该融入更多的领域。财会教育的方向或许会发生根本性的改变。的确，拥有综合素质和专业技能的结合体，是企业最欢迎的员工。 “共享服务需要平台，而企业资源计划（ERP）就是这样的平台，学校应该开设ERP等相关课程。 这样，学生参加工作后上手更快，更容易成为复合型人才。”埃森哲大连共享服务中心总监赵文君说。 共享服务中心带来的直接影响之一就是财务信息化，积累大数据、创造大价值，从而实现从数据“以存为主”到“以用为主”的转变。 在这个过程中，需要非财务人员与财务人员的知识融合。财务人员素质多元化成为一种必备的要素。 设立共享中心等同于裁员 吗？安永会计师事务所全球共享服务中心财务总监朱歌驳斥了这一误读。他认为，企业成立共享中心绝不是减成本，更不是裁员。其最终目标是实现效率的提升，是为管理层进行决策提供依据。 其实，财务共享背后的标准化和效率的提升才是企业更为看重的。对于财务共享服务，朱歌坚定地认为，“这是一个朝阳行业，是未来发展的趋势，是有再多困难也要去做的一件事情。”赵文君则表示，未来的财务人员不仅要具备基础的业务分析能力，还须具备统筹全局的战略性思维。随着埃森哲财务共享业务的不断扩大和地域的拓宽，对财务人才的招聘会更多地考虑其拥有的专业财务资质、国际视野和沟通能力。 “鸡蛋，从外部打破是一种食物，从内部打破则诞生了一个崭新的生命。”ACCA北京代表处首席代表于翔天形象地说，财务共享服务模式是真正来自于企业自身变革的需要，诞生于企业内部发展的动力。这赋予了它一个充满活力的未来。

财务共享中心报销软件构建有哪些

报销涉及到很多的事情，所以报销的方便快捷对于一个企业来说是非常重要的，有一个良好的报销软件和报销系统非常重要。受到外资企业在中国设立的财务共享服务中心的示范效应，我国的很多优秀企业开始建立了自己的财务共享服务中心，并且取得了预期的效果，但综合而论，共享财务中心在我国还处于发展阶段，理论研究和实践经验都有待提高，如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题。财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。电子票务是非常重要的，给我们的生活带来了翻天覆地的变化，在拥有了大量用户后也从未停止过前进的脚步，费用报销系统通过快速的迭代升级满足客户不断变化的需求，一步一步稳扎稳打，始终以客户成功、为用户提供更加优质的服务为目标，企业级产品就需要这样的态度，也是让客户满意的基础。首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。

什么样的企业适合建设财务共享中心

自从20世纪80年代福特公司建立全球第一家财务共享服务中心开始，财务共享服务已经逐步在全球大型企业集团建设和推广开来。中国国内的财务共享服务中心最先由跨国集团引入，1999年摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心；2005年中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业。随后10年，海尔、宝钢、美的、中兴通讯、国家开发银行、中国移动、国泰君安证券等一批管理领先的企业在建设财务共享服务模式的基础上，进行了更多有价值的实践，并取得了积极的应用效果。2013年12月9日，财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知中，第三十四条明确指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”