戴尔公司案例分析（根据戴尔公司案例，分析存货周转的指标应如何计量）

本文目录

• 根据戴尔公司案例，分析存货周转的指标应如何计量
• 路径依赖的案例分析
• 管理学案例分析题——戴尔公司与电脑显示屏供应商
• 案例分析：戴尔为何频获采购大单
• 采购与供应链管理题目 求答案 简答、解释术语和案例分析
• 企业管理案例分析题
• 网络新媒体营销成功案例分析
• 求解答一个问题
• 求管理学达人帮我解决下这个案例分析题

根据戴尔公司案例，分析存货周转的指标应如何计量

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路径依赖的案例分析

一个广为流传、引人入胜的例证是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸。原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？英国马路辙迹的宽度是四英尺又八点五英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上撞坏。这些辙迹又是从何而来的呢？从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺设的，而四英尺又八点五英寸正是罗马战车的宽度。任何其他轮宽的战车在这些路上行驶的话，轮子的寿命都不会很长。可以再问，罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。故事到此还没有结束。美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度是由铁轨的宽度所决定的。所以，最后的结论是：路径依赖导致了美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟然是两千年前便由两匹马屁股的宽度所决定的。 人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。它告诉我们，要想路径依赖的负面效应不发生，那么在最开始的时候就要找准一个正确的方向。每个人都有自己的基本思维模式，这种模式很大程度上会决定你以后的人生道路。而这种模式的基础，其实是早在童年时期就奠定了的。做好了你的第一次选择，你就设定了自己的人生。在国际IT行业中，戴尔电脑是一个财富的神话。戴尔计算机公司从1984年成立时的1000美元，发展到2001年销售额达到310亿美元，是一段颇富传奇色彩的经历。戴尔公司有两大法宝：“直接销售模式”和“市场细分”方式。而据戴尔的创始人迈克尔·戴尔透露，他早在少年时就已经奠定了这两大法宝的基础。戴尔12岁那年，进行了人生的第一次生意冒险--为了省钱，酷爱集邮的他不想再从拍卖会上卖邮票，而是通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元，第一次尝到了抛弃中间人，“直接接触”的好处。有了第一次，就再也忘不掉了。后来，戴尔的创业一直和这种“直接销售”模式分不开。上初中时，戴尔就已经开始做电脑生意了。他自己买来零部件，组装后再卖掉。在这个过程中，他发现一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电脑，不能为顾客提供技术支持，更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴尔产生了灵感：抛弃中间商，自己改装电脑，不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。这样，后来风靡世界的“直接销售”和“市场细分”模式就诞生了。其内核就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。此后，戴尔便凭借着他发现的这种模式，一路做下去。从1984年戴尔退学开设自己的公司，到2002年排名《财富》杂志全球500强中的第131位，其间不到20年时间，戴尔公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意时的正确路径选择，奠定了后来戴尔事业成功的基础。 现在的135相机规格其实还是爱迪生时代制定的。他嫌70毫米胶片电影机不好用，于是便把胶片取下，剪掉一半，再打上两排齿孔成了35毫米电影胶片，才有了专用电影胶片的小型相机，画幅24×36毫米。以后多次有人试图改进，从“半幅”（24×18毫米)到APS（24×32毫米)，都半途而废，因为全世界135相机保有量实在太大了，人们不可能为了节省4毫米胶片而报废自己上万元的相机。直到不用胶卷的数码相机问世，APS规格才成为CCD的标准画幅，135相机开始被淘汰。

管理学案例分析题——戴尔公司与电脑显示屏供应商

呵呵我来回答你这个问题吧~~先说一下本人对市场营销 还有电子元件有一定的鉴别能力 和经验~~首先这个问题本身就是一个病态问题~~这种方式叫做脱销法~是引荐于联想公司和国外MI2公司的一个手法 本身就是病态手法~~形式可以模仿但是更珍贵的是在与借鉴~~你可以查询下联想公司的基本联营营销案例和托管营销案例就明白了~~~以下是本人对于你两个问题最真心的回答~：1答~电子元件产品在于速产速卖不可以在没有基本的销售量的情况下做营销改变,因为中国市场被外国人称为奴役市场.其他的不多说~~电子元件有10成库存那就意味着破产或者损失！因为是属于更新样式的产品！2答：如果再今后几年电子元件无法有高性能的突破或者高技术的革新的状态是可以采用的！但是要等到电子元件稳定期{行话叫技术瓶颈}！！！！！！！我感觉我给的答案非常负责！

案例分析：戴尔为何频获采购大单

一. 我认为具备以下条件基本可以使用直销模式：1。企业应该拥有雄厚的资金实力，能为大量建设直销店铺并且进行大量的铺货。2。企业的产品从市场调研----设计----生产----物流----仓储----销售----服务等等一系列必须有一个严密的系统做后盾，这个系统还必须有标准可遵循。3。企业的营销战略思想，作战方案，想要达到的目标。（通过产业链整合拿到产品定价权或者增加企业利润，增强竞争力）4。市场产品需求量大。 二. 戴尔能成功的经验总结: 戴尔抓住了市场需求的同时并且顺应了需求者个性化需求特征。 利用了标准化系统降低成本,缩短产品从市场调查到销售时间周期，降低了产品生产到销售、服务的异常率，还增加了团队之间的协作力度等等。

采购与供应链管理题目 求答案 简答、解释术语和案例分析

1） 典型的拉动式供应链，一切以客户的需求为基础。2） 供应链上信息共享，不过还是建立在对下游供应商的强势买方基础上。3） 第三方服务，只是把自己非核心的业务外包给了行业的专家来执行，其执行的效果直接影响到DELL。

企业管理案例分析题

1.不是。不同在于DELL向供应商输出了自己的质量标准，尤其是显示屏为例时（显示屏独立装箱的，不像其他硬件需要装到机箱里，故理论上可以直接由供应商发货到客户，减少了运输的时间和成本）。这种以输出标准来代替传统的运输-检验-入库-调配-出库的控制方式，不仅仅节约了产品由生产到终端用户的时间及相关费用，还减少了DELL的营运资金占用——这对DELL的产能迅速扩张起到决定作用，并且随着产能上升，DELL还将获得如议价能力提升等一系列的规模优势。2.DELL的这种对产业链的整合对中国企业具有较为普遍的借鉴意义。但是，该种模式在中国这片土壤上的适用性存在一定局限，尤其在工业领域，企业、企业家由于产品利润较低，不愿意或没能力投入过多资金去改善工序流程。就写这么多吧，其他的你自己再补充补充，2的回答有点贴切实际，如果你的考官是纯学术型的，没怎么接触过实际企业，你还是回答具有较强的适用性，原因在于中国的企业工序流程还没有开始细致的梳理，有很大发展的空间。

网络新媒体营销成功案例分析

　　科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是我整理的网络新媒体营销成功案例分析，希望能够有所帮助。

　　饰品网络营销：Mbo_音乐盒的成长历程

　　Mbo_音乐盒的历史并不复杂，甚至可以用平淡来形容，只是一个普通的网络 创业 故事 。

　　Mbo_音乐盒韩国饰品店最初成立于2002年，在那个网络购物刚刚开始的年代，店主田依雯通过销售一些自己的闲置物品，渐渐发现了网络销售的商机。于是，一个网络饰品品牌“Mbo_音乐盒”诞生了。

　　普通的网络创业故事

　　店主田依雯读大三时，开始在网络购物平台“易趣”上卖东西。由于做得很有起色， 毕业 后她索性全职投入。随着生意越来越忙，丈夫石先生也干脆辞了工作来帮她。

　　从最初的53元启动资金，到第一张自己拍摄的饰品照片，到第一个自己设计的商品页面，Mbo_完全是由店主“盒子”——田依雯自己一个人完成。不同风格、亲民价格、来自韩国的时尚饰品，让Mbo_渐渐在网络上有了第一批自己的客户，雇佣了第一个员工。Mbo_完成了第一次从纯粹个人的小店，逐渐蜕变成了有独立工作室的网店。

　　2005年Mbo_被高速发展的“淘宝”所吸引，在淘宝上注册了自己的第一家店：musicbo_。更多的竞争对手、越来越多的模仿者、更低的产品价格，让Mbo_深深体会到了市场的残酷。然而，淘宝本身就像一个不断进化的机器，在淘宝不断的自我升级中，Mbo_也领悟到了应变的策略。于是，Mbo_开始寻找自己的特色，定位自己的目标客户群，并一直坚持走了下来。最终，Mbo_在淘宝上成功的生存了下来，并且茁壮成长。

　　在田依雯和丈夫的精心打理下，网店的生意做得更是有声有色。从开始的销售别人的产品，渐渐转变为开始销售自己设计的产品。2008年，Mbo_成立公司，注册自己的商标并成功加入淘宝商城，目前现在已经成为年销售额几百万元，十几个人的专业团队，成长为一个真正的网络品牌。

　　不过，田依雯坦言，周围有很多比他们大10倍的网络卖家，而他们则“发展得不快，不过还算稳定”。

　　但在发展过程中，田依雯也有了自己的目标：Mbo_音乐盒要做一流的网络饰品销售品牌。“我们做的不仅是销售产品，而是希望可以通过淘宝这个平台打造出一个真正的饰品品牌，买家是因为喜欢Mbo_品牌而来购买，而不是因为价格便宜而来购买。在Mbo_，买家不仅是买产品，而且更能享受到我们更多的服务，只有这样，一个公司才能长久生存下去。”田依雯认为，淘宝就像一个孵化器，不仅孵化出了很多个人卖家，而且还孵化出了像Mbo_一样的拥有自己品牌的网络销售公司。

　　丈夫石先生则说，三年内的目标是结合网络和实体店，走立体网络的发展道路，长远之计则是希望能将自己的品牌推广开。总之，先活下来，再考虑如何活的更好，继而建立自己的品牌。夫妻俩都明白，建立品牌是一个长期的过程。

　　搭顺风车的网络品牌

　　然而，一次偶尔的活动，让田依雯夫妇发现，借助网络的力量，建立网络品牌也许没有想象的那么困难。

　　当时，淘宝搞了一个“最值得 收藏 的101家店铺”活动，Mbo_音乐盒并不知道已被网友主动推举上了名单，可店铺的销量在短期内一下子翻了5倍。田依雯问客户，“怎么看到我们家商品的”，没想到客户说，是在淘宝的活动页面上看到的。就是从那个时候，他们充分领略到了网络平台的推广具有多么大的作用。

　　其实，最初创业时，Mbo_音乐盒并没有很注意自己的品牌。但后来他们发现，客户群很稳定，老客户的重复购买率很高，逐渐有了“品牌”意识。这期间，两个人也曾经尝试做过其他产品，但都放弃了，“因为你会发现，别人卖得好不一定你能卖得好。其实每一行都需要时间和 经验 的积累，而且饰品行业的市场其实很大，而我们只能做很小的一部分。”田依雯这么谈论自己的新体会。

　　于是，Mbo_音乐盒重新审视了自己的定位。他们意识到，在网络饰品这个领域，中国还没有一个真正的好品牌，且基本还没有流行饰品的概念。目前，饰品行业叫得响的品牌只有老庙黄金、周大福等这些做贵重金属首饰的企业，但是这些产品的市场相对来说并不大，一来价格高，二来款式也较少、陈旧，大部分更适合成熟的人群。

　　而对18岁至30岁的女性来说，她们比较时尚、年轻，她们需要的是款式新颖、能经常更换的饰品，而不是动辄一两千元的高档贵重饰品。就线下的市场来说，这种流行饰品一般只在一些商场的专柜或专卖店销售，而且价格不菲，很多人往往找不到购买场所;二是性价比相对来说比较低，所以认为这个市场还大有作为。

　　“事实证明，现在从事这块业务的企业也越来越多，网络饰品的销售带来了销量，让那些厂家也看到了商机。逐渐地，流行饰品的市场从生产到推广再到销售就完全网络化了。”石先生笑言，“虽然竞争对手多了，但证明这确实是利润点，否则也不会有那么多人进入这一市场。”

　　在他们看来，网络购物平台就像一个放大器，把市场放大了。而且随着网络不断深入到百姓生活，这个市场仍在不断扩大。此外，“支付宝”等第三方机构又解决了消费者对网络交易的不信任问题，从而吸引了更多的消费者。

　　从经营产品到经营人心

　　任何一个事物都有两面，金融危机同样如此。当它对实体经济带来巨大冲击时，或许正成为网络经济的一个机遇，也给了网络品牌更大的发展空间。

　　石先生觉得，网络价格更透明，性价比更高——就像淘宝的 广告 所说，“让1分钱变2分钱”——所以经营品牌更需要用心。目前的网络也存在一些问题，如商品良莠不齐，但如果想在网络上长期稳定发展，那就与做实体经济很类似，需要经营人心。所谓经营人心，就是要站在发展品牌的角度上考虑，如果卖什么赚钱就卖什么，可能前期也能赚到钱，但绝不会长久，可能一辈子就是个网络上的“倒爷”。

　　这一点，一个大卖家的话让田依雯夫妇记忆犹深。那是全球最大的电子配件卖家，一年销售额约4500万美元，可田依雯夫妇与他交流时发现，“他比我们低调多了，把很多问题都理顺了，架构搭得很好，做得很稳。他们前期并不是为了扩张，而是在不断修改本身的问题，建立 企业 文化 ，建立自己的核心竞争力，后来他们的优势逐渐起来了，销售额也越来越高。”

　　受到启发后，Mbo_音乐盒的网络品牌之路也着重从建立自己的文化着手。田依雯介绍说，“我们的第一目标就是为了给广大买家提供质优价廉的商品，让客户在我们这里可以开心愉快满意的购买商品，而利润只是目标的一部分，但不是首要的。我们发现，当把质量、服务等提高后，品牌就自然而然地推广了。因为网络销售的一个重要特点是口碑相传，一个人买了觉得好后，她会推荐其他人来买。再后来，我们开始从包装等方面树立自己的品牌，有了印有品牌标志的包装盒、包装纸，并采用会员机制，给老客户一定的让利，对外的推广则联合淘宝等网络平台进行一些活动吸引新客户。”

　　DELL网络整合营销案例

　　DELL网络整合营销案例演示了在当今社会的互联网让营销力量得到了极大的释放，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中。Dell公司的网络营销策略迎合了时代的潮流，利用了先进科技发展其网络销售，可谓是开直销之先河，抓住了商机。

　　DELL网络整合营销案例：

　　DELL是国际个人电脑销售排名第一的公司，DELL公司除了门店直接销售PC外，最主要的营销方式就是网络营销，据了解DELL公司每年绝大部分营业额就是网络营销。

　　DELL公司是由年仅19岁的企业家迈克尔戴尔创立的，他是计算机业内任期最长的首席执行官，他的销售理念是非常简单，那就是：按照各户要求制造计算机，并且向客户直接发货，使公司更能明确的了解客户要求，然后以最快的速度作出回应。这个直接的 商业模式 消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间。

　　直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来DELL公司的设计，开发，生产，营销，维修和支持一系列从 笔记本 电脑到工作站的个人计算机显示，每一个系统都是根据客户的个别要求而量身订做的。因此在美国，DELL公司是商业用户，政府部门， 教育 机构个人消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。

　　电脑软硬件产品是十分适用于网络直销，首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。

　　整合营销案例分析---网络整合营销4I原则中的：

　　Interests利益原则

　　整合营销案例thldl.org.cn中当戴尔接触网络时，凭着对新技术的敏锐，戴尔率先搭上了最新因特网班车。“我们就应该扩大网站的功能，做到在线销售。”戴尔在出席董事会时，坚定地表示：“网络可以进行低成本、一对一而且高品质的顾客互动，在线销售最终会彻底改变戴尔公司做生意的基本方式”。1996年8月，戴尔公司的在线销售开通，6个月后，网上销售每天达100万美元。1997年高峰期，已突破600万美元。Internet商务给戴尔的直销模式带来了新的动力，并把这一商业模式推向海外。在头6个月的时间里，戴尔电脑的在线国际销售额从零增加到了占总体销售额的17%。经过近10年的发展，到2006年，公司收入已经有60—70%来自网上销售。网络是一个信息与服务泛滥的江湖，营销活动不能为目标受众提供利益，但是设身处地的思考消费者的需要，为消费者提供更多的资讯，然而面对免费利益，消费者接受度也自然会大增。

　　Interaction互动原则

　　网络媒体区别于传统媒体的另一个重要的特征是其互动性。如果不能充分的挖掘运用这个usp，新瓶装旧酒，直接沿用传统广告的手法手法，无异于买椟还珠，再加上网络媒体在传播层面上失去了传统媒体的“强制性”，如此的“扬短避长”，单向布告式的营销，肯定不是网络营销的前途所在，只有充分挖掘网络的交互性。充分挖掘网络的交互性，充分地利用网络的特性与消费者交流，才能扬长避短，让网络营销的功能发挥至极致。不要再让消费者仅仅单纯接受信息，数字媒体技术的进步，已经允许我们能以极低的成本与极大的便捷性，让互动在营销平台上大展拳脚。而消费者们完全可以参与到网络营销的互动与创造中来。Dell为消费者提供了互动交流的平台为消费者提供售后的技术支持。dell以博客的形式为消费者提供资讯，产品介绍，发布新品。

　　另外这里还设置了视频区你可以看到设计师，工程师设计研发的过程。把消费者作为一个主体，发起其与品牌之间的平等互动交流，可以为营销带来独特的竞争优势。未来的品牌将是半成品，一半由消费者体验、参与来确定。当然，营销人找到能够引领和主导两者之间互动的 方法 很重要他们会逐一做着介绍，让大家看到自己的研发过程，给予消费者对产品质量的信赖感，这也满足了不分消费者对产品制造研发的好奇心理。

　　开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题包括服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。

　　提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索;既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等。

　　Individuality个性原则

　　进入Dell主页，给人一目了然，井井有条的感觉。Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为： 台式机 、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场策略。

　　DELL根据顾客需要，为顾客量身订做电脑，正所谓【量体裁衣】

　　每一位顾客对电脑的要求是不一样的所以DELL公司为消费者【分门别类】

　　针对不同人群，为不同的人群，不同的资讯

　　也对不同国家的人群，提供不同语言的服务 还添加了友情链接

　　让更多的人了解DELL走向国际化

　　用户可以根据显示内容和提示，很快的可以找符合你要求的产品，并且了解到产品的价格和各项功能。

　　戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业 口号 ，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。

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求解答一个问题

1. “零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。 2.戴尔计算机公司从 1984 年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是 稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。截止 2005 年 10 月 29 日戴尔公司营业额达到 125 亿 美元,较去年同期上升了 18%;毛利率为 18.5%,超过了去年同期的 18.2%;净利润同比增长 25%, 远远超过同行业的平均水平。戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能 告诉我们的答案。 戴尔零库存的管理模式是建立在对供应商库存或借用基础上的,运作于物料采购、生产 制造、产品销售等各个物流环节之中。 1、物料采购 戴尔公司在物料采购上没有投入,不花力气,而是采用第三方物流模式,即二级供应者管理 库存(VMI)信息共享。戴尔先是和一级供应商,即零部件制造商签订合同,要求每个一级供应 商都必须按照自已的生产计划,将 8—10 天的用量物料放在由第三方物流企业管理的 VMI 仓 库存。 戴尔确认客户订单后,系统会自动编程一个采购订单传递给伯灵顿(即第三方物流企业), 伯灵顿在 90 分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心),最后由供 应商根据伯灵顿的送货单与戴尔结账。 2、生产制造 由于戴尔生产的是定制产品,每一台计算机的规格要求不尽相同,要求不同零部件和组装 方式的弹性很强。因此,戴尔必须选择与此相匹配的装配生产方式和物流定作方式戴尔的客 户订单确立后,系统在传递物料采购信息的同时,会迅速将顾客订单安排到具体的生产线上, 零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔的客户服务中心之后,经过以下四个步骤完成生 产运作和生产物流的过程。一是配料,即工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零 件放入一个盒子中,然后送给具体的生产线。二是组装生产,即每个生产线上的组装工人根据 规格要求从盒子中取出零件进行装配,一个人完成整机的装配工作。三是测试,即通过专有 软件对装配好的整机进行自动检测,如果发现问题,立即返回到组装生产线上修正。 四是包装, 即对检测合格的整机进行包装,包装好后从生产线上下来,再运送到特定区域分区配送。从整 个生产物流来看,零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出,通常只需要 4—6 小时。 3、产品销售 由于自营物流具有分散资源、送货不经济、物流成本增加等缺陷,戴尔的销售物流也是采 用外包形式。目前在全球承担戴尔销售物流的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业,这些第三 方物流企业早在戴尔的客户订单确立时,就已通过网络告知货物流向要求,提前制定配送计 划、运输路线、车辆调度等,使戴尔的产品可以立即送往客户处。从整个的销售物流来看,戴 尔通过第三方物流企业,省掉了产品库存环节,极大缩短了产品送到的时间,降低了物流的库 存成本。 二 思考题 (一) 谈谈你对戴尔零库存管理模式的认识 (二) 从案例中找出戴尔零库存区别于其它企业的优势所在 三 案例分析 (一) 对戴尔零库存管理模式的认识有以下几点: 1、戴尔零库存的精髓是以低库存为原则.像戴尔这样的组装企业降低库存量应是其不懈 的追求目标。戴尔的库存时间比联想少 18 天,效率却比联想高 90%。当客户把订单送到戴尔 信息中心,由控制中心将订单分解为子任务,并通过 Internet 和企业间信息网分派给上游配件 制造商(一级供应商),各制造商按电子订单进行配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。 这样就使戴尔的库存量只相当于一个星期的出货量,而别的公司库存量则相当于四个星期出 货量。这意味着戴尔拥有 3%的物料成本优势,反映到产品低价就是 2%—3%的优势。 2、戴尔零库存的实施是以与供应商建立“零距离”为前提在厦门设厂的戴尔,自身并没 有零部件仓库和成品仓库,其零部件是实行供应商管理库存 VMI,并且要以戴尔订单情况的 变化而变化。每天的订单量不一样,要求供应商的送货量也就不一样。因此戴尔的供应商需 要经常采取小批量送货,有时送 3000 个,有时送 4000 个,有时天天送,有时一天送几次,一切根 据需要走。为了方便给戴尔送货,供应商在戴尔工厂附近租赁或兴建仓库,来存储配件,以保障 及时完成送货。这样戴尔通过对供应商库存的充分利用而降低了自已的库存,正是戴尔采取 的这种订单制度,在库存管理方面才可能实现完全的零库存。 3、戴尔零库存的关键是以信息技术手段为保障戴尔能够做到业界最低的库存,最关键是 源于真实的客户信息。为了获得第一手需求信息,戴尔打造信息沟通的基本工具是免费 800 电话,全球性强大的网络交易、订货、接单体系。利用互联网,可以面对个性化的客户,并提供 符合其需要的个性化服务,从而使戴尔成功地凝聚了特殊需要的客户群体。利用互联网,实现 “以信息代替库存”,这正是戴尔增加利润,规避因 IT 行业零部件和产成品更新加快而贬值 风险的一种重要手段。 4、戴尔零库存的核心是以合理的利润分配为机制对唇齿相依的供应商,戴尔为了保持与 其战略伙伴的关系,在许多方面十分照顾供应商的利益,支持供应商的发展。首先在利润上, 戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货 总额 3%—5%的利润,这样供应商才有发展机会。其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采 购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。一旦采购额测失误, 戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。 再次,戴尔在调动供应链上各企业的积极性,变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与时,让各 地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一,使供应商又可以从中得到另外的一部分利 润。这种由单纯的供应商身分向供货及销售代理商双重身分的转变,使物料采购供应——— 生产制造———产品销售各环节更加紧密结合,真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴 关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。 不难看出,戴尔所谓要“摒弃库存”,其实是一种导向。绝对的零库存是不存在的,库存问 题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品需要,同时又要尽可能地保持较低的库存水平, 这只有在供应链居于领导地位的厂商才能做到,戴尔就是这样的企业. (二) 戴尔零库存区别于其它企业的优势所在可以体现在以下几方面 : 1、强化信息渠道,直接获取订单 与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同,戴尔是通过网络或电话与客户直接联系 来获取第一手信息的,极大地缩短了获取信息的时间,并保证了其准确性。戴尔每天要与 1 万 多名客户进行对话,对话过程中客户会告诉戴尔,他们的需要或者他们的不满,这相当于给了 戴尔公司 1 万次机会争取订单。另外,戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势,供 应商能否适应客户需求变化等等问题。所以戴尔能够做到业界最低的库存,最重要一点就是 来源于真实的客户信息。 2、整合供应商库存协作关系 戴尔通过信息共享来帮助供应商降低库存,如果缺乏某种零部件,戴尔的销售部门会及时 与顾客联系,将供应商现有的替代品以优惠价格推荐给顾客,帮助供应商减少库存。正是这种 双赢的战略思想使戴尔赢得了供应商的信任,以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自已的 仓库,形成了“戴尔频繁要求订货,供应商勤慎送货”的运作模式,为戴尔实现零库存创造了条 件。 3、形成良好的沟通机制 戴尔通过电话、网络与客户、供应商可以在任何时间进行对话、沟通,了解客户订单的 情况。它所形成的多层次沟通机制,使戴尔的采购部门、生厂部门、评估部门与供应商建立 起密切的业务协同,使供应商一切按照戴尔的意图来安排自已的经营计划。 4、充分重视和运用第三方物流 第三方物流是目前企业物流运作的重要方式,不仅可以保证戴尔全力专注于自已的核心 业务,而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广泛的第三方物流服务提供商,极大降低 戴尔的库存成本,缩短了戴尔响应客户需求的总时间,实现了戴尔低成本快速满足客户独特需 求的目标。

求管理学达人帮我解决下这个案例分析题

这个嘛，我还不知道。想知道为什么吗?............................因为我。。。。。。。看不懂。嘻嘻